„Wie“ - Versprochenes leisten und liefern

Betriebliche Wertschöpfung bedingt eine optimierte Transformation von Gütern und Leistungen. Die Gestaltung von Ressourcen und Aktivitäten im Unternehmen, die Wertschöpfungstiefe und Partnerschaftskonzepte sind für die Wertschöpfung ausschlaggebend. Das „Leisten“, um die geweckten Erwartungen zu erfüllen, ist angesichts der Dynamik auf Nachfrage- und Anbieterseite kein Selbstläufer. Zunehmenden Markterfolg haben individualisierte, nachhaltige Angebote auf der Basis veränderten Kundenverständnisses, einer weitgehenden Kundenintegration und Partnerschaftskonzepte. Netzwerkbasierte, nachhaltige und virtuelle Unternehmer- und Vertriebsaktivitäten werden zum Erfolgsgarant. Das resultierende unternehmerische Handlungsschema ist holistisch und kundenzentriert, denn alle Gestaltungsparameter dienen der Wertschöpfung für den Kunden:

Leistung - Value Delivery

Die Wertschöpfung eines Unternehmens spiegelt die Daseinsberechtigung eines Unternehmens und wesentlicher Bestandteil des Geschäftsmodells. Im heutigen Verständnis sind alle Aktivitäten und Ressourcen des Unternehmens zur Erstellung der Leistung bis zur Verfügbarkeit beim Kunden einzubeziehen. Dies umfasst sowohl die Eigenleistung, als auch sämtliche Partner entlang der Wertschöpfungskette vom Einkauf, über Produktion und Logistik bis hin zum Vertrieb und Verkauf. Dabei sind Marketingaktivitäten selbstverständlicher Bestandteil der Kommunikation mit Kunden.

Unternehmerische Ressourcen

Um Aktivitäten zur Generierung von Leistungen mit Wert und Nutzen auszuführen, werden Ressourcen eingesetzt, genutzt und optimiert. Ressourcen sind Humankapital (Unternehmer und Mitarbeiter), Aktivposten, Technologien, Finanzen und Infrastruktur. Diese wertgenerierenden Fähigkeiten zur Realisation des unternehmerischen Anspruchs sind besonders für Kleinbetriebe von großer Bedeutung.

Die Ressource-Dependency Theorie besagt, dass Ressourcen im Unternehmen begrenzt sind und sich in einfach oder schwer kopierbare Ressourcen unterteilen lassen. Unternehmerischer Erfolg wird durch kreativen Umgang und der geschickten Nutzung von Ressourcen bestimmt. Schwer kopierbare Ressourcen sichern einen Wettbewerbsvorteil, während der Einsatz einer neuen Technologie oder Maschine durch andere Anbieter bei entsprechender Investition Vorteile nivelliert (tangible assests). Die Unternehmerpersönlichkeit oder eine Marke sind hingegen nicht einfach nachahmbar (non-tangible assets). Die Wettbewerbsabgrenzung über Ressourcen ist situativ und unternehmensbezogen. Kleine Betriebe profitieren angesichts begrenzter Ressourcen besonders von den non-tangible assets, wobei die Unternehmerpersönlichkeit ein wesentliches, nicht kopierbares Alleinstellungmerkmal darstellt. Im Sinne einer nachhaltigen Ausrichtung bilden zufriedene und wertgeschätzte Mitarbeiter einen zentralen Bestandteil der unternehmerischen Leistung und tragen mit ihren unterschiedlichen Kompetenzen maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens bei.

Eigen- oder Fremdleistung

Unternehmerische Wertschöpfung umfasst alle Aktivitäten zur Leistungserstellung – hierbei ist bei jedem Prozessschritt die Erfüllung der Nachhaltigkeitsansprüche sicherzustellen. Mit der Leistungstiefe wird der Eigenleistungsanteil eines Unternehmens an den summierten Wertschöpfungsaktivitäten bezeichnet. Im modernen Managementverständnis wird unter dem Postulat einer sinnvollen Arbeitsteilung die Eigenleistung reduziert. Bei der Fokussierung ist die Frage maßgebend, was als Kernkompetenz im Unternehmen die Wertschöpfung definiert.

Eine Verringerung der Wertschöpfung durch Rückgriff auf Fremdleistung (Outsourcing) dient der Komplexitätsreduktion. Der Fremdleistungspartner verfügt über Expertise und generiert Größenvorteile, wenn mehrere Betriebe ihre Aktivität an ihn auslagern. Einer erhöhten Flexibilität kann die Gefahr einer gesteigerten Abhängigkeit vom hierdurch beauftragten Lieferanten gegenüberstehen. Lieferengpässe von Zulieferern können beispielsweise die Produktion stilllegen, wie durch den Vulkanausbruch Eyjafjallajökull auf Island oder Grenzschließungen aufgrund von Corona gezeigt haben. Erkennt ein Betrieb, dass eine vor- oder nachgelagerte Aktivität für den eigenen Betrieb vital ist oder in den Prozessen eine hohe Wertschöpfung erreicht werden kann, bietet sich die Vorwärts- oder Rückwärtsintegration an, bei der eine bisher durch Marktmechanismen realisierte Aktivität internalisiert wird (Insourcing).

Partnerintegration

Unter Berücksichtigung limitierter Ressourcen in Kleinunternehmen empfiehlt sich zur Komplexitätsreduktion bei gleichzeitig erweitertem Handlungsspektrum die Einbindung von Partnern (Kooperation). In der Literatur wird übereinstimmend postuliert, dass sich erfolgreiche Unternehmen zunehmend als „virtuelle Organisation“ formieren, auch um der wachsend dynamischen Umwelt zu entsprechen. Hierbei bilden Kooperationen und Netzwerke die Grundlage. Unterschiedliche Aspekte, oftmals auch situativ bedingt, bestimmen die Auswahl der Partner. Während die Motive zur Kooperation betriebsindividuell und auch situativ unterschiedlich sein können, erfordert eine Kooperation eine permanente Managementaufmerksamkeit, um Vorteile durch Kooperation zu realisieren.

Eine unternehmensübergreifende Vernetzung mit vielen, auch branchenübergreifenden Beteiligten wird als Cluster bezeichnet. Der strategische Wert eines Clusters, bei dem alle Industrievertreter wertschöpfungsstufenübergreifend aus einer geografischen Nähe heraus gemeinschaftlich aktiv sind, belegte Porter am Beispiel der kalifornischen Weinbranche. Aus Sicht der einzelnen Clusterteilnehmer erlauben konzertierte Aktionen die Partizipation an den Anstrengungen der vielen Beteiligten, die Kreation von Größenvorteilen, das Lernen von Erfolgsbeispielen und gemeinschaftliche Stärke. Dies mündet in Reputationseffekten, besonders der kollektiven Reputation. Gemeinschaftliche Markenbildung bindet die Clusterteilnehmer und reduziert daher ihre Freiheitsgrade. Zudem besteht die Gefahr von Trittbrettfahrertum – nicht aktiv eingebundene Marktteilnehmer profitieren von positiven Effekten, ohne hierfür ausschlaggebende Lasten (z.B. Investitionen, Werbung, Konformität) zu tragen. Um Nachhaltigkeit zu realisieren und spürbare Effekte zu erreichen, ist gemeinsames, partnerschaftliches Handeln geboten. Der Aufbau eines Netzwerks wird einzelbetrieblich und für gemeinschaftliches Engagement zum Schlüsselerfolgsfaktor.

Kunden aktiv einbinden

Die historische Trennung in Produktionswelt von Unternehmen und Konsumwelt der Kunden wird zunehmend durchbrochen, da Prozessschritte des Anbieters auch technologisch unterstützt auf die Kunden übertragen werden können. Geschäftsprozesse mit aktiver Einbindung von Kunden fördern den Absatz und führen zu neu gestaltetem Schnittstellenmanagement. Kaufempfehlungen werden über ausgewertete Kaufgewohnheiten der Konsumenten bei Internetbestellungen automatisch generiert. Die Logik, dass Kunden mit ähnlichen Präferenzen besser und neutraler beraten können als ein Verkäufer mit seinem persönlichen Geschmack, einer eingeschränkten Kenntnis des Kunden und einer vielleicht durch Provision gesteuerte Produktwahl, wird intelligent zur Absatzsteigerung eingesetzt. Dies wird mit viralem Marketing verbunden, bei dem die Kunden selbst Informationen über ein Produkt oder eine Marke an eine Vielzahl potenzieller Kunden weiterleiten. Soziale Netzwerke und neue Medien lassen Freundeskreise in Sekundenschnelle global zusammenkommen. Kunden werden mit ihrer Kreativität in Produktentwicklung eingebunden.

Durch die Auslagerung von Prozessschritten auf die Kunden können Kosten eingespart werden. Die Integration sichert eine höhere Kundenbindung, da eine Identi­fikation mit dem Anbieter sichergestellt wird. Dem Megatrend nach Selbstverwirklichung der Kunden wird entsprochen und neue Produkte treffen auf gesicherte Nachfrage, wenn die zukünftigen Nutzer in die Entwicklung eingebunden sind. Mit klassischer Marktforschung verbundene Kosten und Unsicherheiten werden vermieden. Die auf aktiver Kundeneinbindung veränderten Geschäftsmodelle eröffnen signifikante zusätzliche Einnahmequellen, da neue Angebote kreiert werden. Eine Aktivierung der Kunden kann insbesondere im Rahmen der Nachhaltigkeitsüberlegungen der Kundenbindung dienlich sein. Das Wissen der Kunden ist wertvoll und eine erhöhte Aktivität der Kunden, sichert neben Nachhaltigkeit auch die Kundenbindung. Eine Aktivierung der Kunden kann insbesondere im Rahmen der Nachhaltigkeitsüberlegungen der Kundenbindung dienlich sein.

Verfügbarkeit und Zugang gewährleisten

Produkte und Services müssen die Kunden erreichen. Der Absatz der Güter bedingt zwei Leistungsprozesse – es muss verkauft und geliefert werden. Unter Vertrieb werden alle Entscheidungen, Aktivitäten und Systeme subsumiert, um Waren oder Services für Kunden oder Endverbraucher verfügbar zu machen. Beim direkten Vertrieb besteht ein mittelbares Verhältnis zwischen dem Produzenten und dem Endkunden (z.B. eigene Verkaufsstelle, Onlineshop) während beim indirekten Vertrieb Absatzmittler (z.B. Handel, Agenturen, Handelsvertreter) mit wirtschaftlichem Interesse zwischengeschaltet werden. Indirekter Absatz erlaubt die Erweiterung der betrieblichen Reichweite.

Bei Inanspruchnahme von indirekten Absatzkanälen ist eine Kompensation der Partner (z.B. Preisnachlass zur Realisation einer Marge, Provision) notwendig, die den Erlös schmälert. Dafür können größere Umsatzvolumina realisiert werden.  Indirekter Vertrieb ist ein Resultat modernen Kundeneinkaufsverhaltens und der sich hieraus ausprägenden Angebotsentwicklungen. Der Wunsch, bequem und effizient einzukaufen, mündet in einer Reduktion der angesteuerten Einkaufsstätten – viele Güter sollen in einem Einkaufsprozess erworben werden („one-stop-shopping“). Lieferverpflichtungen mit indirekten Handelspartnern sichern zwar größere Absatzmengen, sie schränken aber die Flexibilität ein. Vertragliche Verpflichtungen mit dem Handel erweisen sich wegen der Marktmacht und den in Verhandlung geschulten Einkäufern bei einem kompetitiven Wettbewerbsumfeld oftmals als weniger attraktiv als bei Vertragsabschluss gedacht. Lieferverträge müssen erfüllt werden, da ansonsten finanzielle Nachteile für den Produzenten drohen. Dies betrifft vor allem Lieferanten, deren Produktionsmengen volatil und nicht einfach reproduzierbar sind.

Nachhaltigkeit wird über direkte Wege zum Kunden und kurze Logistikketten gesteigert. Indirekte Vertriebsansätze bedingen Umverpackungen, aufwändige Retouren, Lageraufbau u.a.m. Daher bietet Direktkundengeschäft insbesondere für kleine Unternehmen die Chance, die Wertschöpfung für die Anbieter ebenso wie die Nachhaltigkeit zu erhöhen. Soziale Nachhaltigkeit wird über die gegenseitige Wertschätzung realisiert. Ökonomisch sinkt der Aufwand zur Anbieterauswahl bzw. der Kundengewinnung und häufig können Logistikprozesse minimiert werden, wodurch auch die ökologische Nachhaltigkeit gefördert wird. Ein Austausch zum Nachhaltigkeitskonzept und den Nachhaltigkeitsanstrengungen liefert allen Beteiligten Impulse für nachhaltige Aktivitäten.

Kommunikation und Interaktion auf allen Ebenen

Kundeninteraktion fordert professionelles Schnittstellenmanagement klassischer und moderner Medien. Die Gestaltung von Verkaufsräumlichkeiten und des Verkaufs ist ebenso zentral wie eine ansprechende Webseite. Kunden nutzen Webseiten häufig zur Erstinformation und dieser Erstkontakt kann den Grundstein zu einer Kundenbeziehung legen. Flyer oder Newsletter (papiergebunden oder elektronisch) dienen der Erinnerung, sollen Kaufanreize schaffen und das Unternehmensimage positiv verankern. Die Inanspruchnahme der Dienstleistungen, das Einkaufsverhalten, das Informationsverhalten, das Anspruchsverhalten der Kunden und alle Schnittstellen mit den Kunden werden in eine neue, virtuell gestützte Welt überführt. Unternehmen sind gefordert, nicht nur ihren Kunden social-media-kompatible Schnittstellen zu bieten, sondern eigenständig im Netz präsent zu sein, um die Angebote, die Marke und das Unternehmen zu positionieren. Darüber hinaus ist es notwendig, die Markenwahrnehmung im Netz zu verfolgen, auch wenn die Gestaltbarkeit und die Einflussnahme (z.B. Löschen ungewünschter oder auch falscher Kommentare) eingeschränkt sind. Multikanalität der Vertriebswege, Erlebnisgestaltung und Anspruchsverhalten der Kunden werden über das Touchpoint-Management orchestriert.

Die Anzahl der Schnittstellen bestimmt auch das Leistungsniveau im Kundeninteraktionsmanagement. Potenzielle und bestehende Kunden informieren sich zunehmend vor einer Kaufentscheidung über dank des Internets leicht zugängliche Anbieterinformationen und Alternativen. Individuelle Erwartungen, auch abhängig von der Einkaufssituation und der Einkaufsstätte, bestimmen das Einkaufserlebnis. Eigene Erlebnisse werden geteilt, so dass Anbieter Interesse daran haben, die Erfahrungsprozesse zu gestalten und die von Kunden wahrgenommenen und häufig über soziale Plattformen kommunizierten Eindrücke zu erfahren. Alle möglichen Berührungspunkte des Kunden mit dem Unternehmen, der Marke und den Produkten sind bei der Gestaltung und in der operativen Umsetzung des Kundenbeziehungsmanagements zu berücksichtigen. Dies beinhaltet die physischen Einkaufsstätten (z.B. eigene Vinothek, Restaurant, Fachhandel) aber mit steigender Relevanz auch die digitalen Schnittstellen (z.B. Webseite, Soziale Medien, E-Mail-Marketing).

Verkaufsorientierung integrieren

Die Marketing- und Vertriebsstrategie sichert einen Einklang mit den strategischen und den Wertvorstellungen des Betriebs. Diese bildet die Grundlage für eine verkaufsorientierte, nachhaltige Geschäftsmodellimplementierung. Ein Unternehmer ist somit nicht nur der Kreateur des Geschäftsmodells, sondern auch oberster Verkäufer. Das Geschäftsmodell gibt den Rahmen vor, welche Absatzkanäle wie zu bearbeiten sind. In der Umsetzung ist jedoch Verhandlungsgeschick ebenso ausschlaggebend, wie ein gewinnendes Konzept. Besonders bei kleinen Betrieben sollten alle Mitarbeiter befähigt und motiviert werden, zu verkaufen. In der Praxis wird dem Verkauf häufig zu wenig Priorität zugesprochen oder aus Zurückhaltung zögerlich vorgegangen. Die Choreografie für aktives Verkaufen basiert auf einem abgestimmten Gerüst zum Aufbau von Kompetenzen und Schaffung einer Infrastruktur für ein verkaufsorientiertes Unternehmens. Dabei sind sowohl effiziente als auch effektive Prozesse zu gewährleisten und die Anforderungen des Multikanalvertriebs zu erfüllen: Überzeugender Verkauf sichert nachhaltige Verankerung.

Während größere Betriebe Marketingprofis im Haus vorhalten oder gezielt Experten einbinden, müssen sich kleinere Betriebe ihrer Kapazitätsgrenzen und der notwendigen Investitionen zu aktueller Bespielung der Touchpoints bewusst und fokussiert sein. Medienaffine Unternehmer können eine Profilierung im Wettbewerb erreichen. Dies setzt ein Beherrschen der Instrumente, verwendeter Sprache und Generierung abwechslungsreicher Inhalte ebenso voraus wie eine permanente Aktualisierung der Inhalte. Die Gewinnung von Meinungsbildnern (Multiplikatoren) im Freundes-, Kunden- und Partnerkreis oder die Integration von motivierten Personen im persönlichen Netzwerk bieten sich unterstützend oder alternativ zu einer professionellen Unterstützung durch Marketing-Dienstleister an. Eine minimalistische oder akzentuierte Nutzung neuer Kommunikationsmedien kann bei Kleinunternehmern ressourcen- oder zielgruppenbedingt oder aus persönlichen Gründen eine zielführende strategische Entscheidung sein.

Dynamische Fähigkeiten

Auf Basis der Überlegungen zu Alleinstellungsmerkmalen durch unternehmerische Aktivitäten und auch Fähigkeiten hat sich eine Denkschule entwickelt, die dynamische Fähigkeiten (Dynamic Capabilities) als Grundlage für Wettbewerbsvorteile definiert. Dynamische Fähigkeiten beschreiben die gezielte Weiterentwicklung und Veränderung betrieblicher Ressourcen, um Probleme in systematischer und verlässlicher Weise zu lösen, sowie Chancen wahrzunehmen. Hierbei wird betont, dass Unternehmen, die ihre Fähigkeiten weiterentwickeln, nicht so schnell nachahmbare, längerfristig wirkende Wettbewerbsvorteile sicherstellen. Ein motiviertes und leistungsfähiges Team, kann über Fortbildungsmaßnahmen, Freiraum zum Erstellen neuartiger Konzepte, innovative Partnerschaften und Investition in Datengenerierung und -auswertung Ausdruck dynamischer Fähigkeiten sein. Die Gefahr der Nachahmung wird gemindert.

Die Disposition der Aktivitäten muss der zunehmenden Komplexität Rechnung tragen. Ein unternehmerisches Schnittstellenmanagement, welches die Veränderungen des Verhaltens und die Erwartungen der Kunden in einem nachhaltigen, zukunftsfähigen Geschäftsmodell umsetzt und dies in Kenntnis und bei Nutzung digitaler Möglichkeiten liefert, ist Erfolgshebel. Dabei zeichnen sich die folgenden Handlungsmaximen als erfolgsbestimmend ab: