Eine Unternehmensanalyse beinhaltet Eigen- und Fremdwahrnehmung

Um die unternehmerische Ausgangsposition zu beurteilen, empfiehlt sich eine Kombination aus Eigenbeurteilung (Eigenbild) und Betriebsvergleich (Fremdbild). Die aus eigener Perspektive manifestierte subjektive Sichtweise wird durch einen externen Vergleich mit dem Wettbewerb oder mit Partnern validiert, so dass die strategische Planung im Abgleich des Stärken-Schwächen-Profils mit den aus Unternehmersicht wahrgenommenen Chancen und Risiken des Marktes die Entwicklungspotenziale herausarbeitet und Pfade zur Ausschöpfung definiert werden.

Der schrittweise Prozess der strategischen Planung ist für kleine Betriebe und Unternehmer nicht immer einfach zu realisieren, da im Gegensatz zu großen Betrieben keine strategische Abteilung zur Unterstützung herangezogen werden kann. Darüber hinaus muss der Unternehmer sich neben seinem Tagesgeschäft die Zeit nehmen. Unternehmer können sich bei der Einschätzung ihrer Position im Vergleich zum Wettbewerb auch auf ihre intuitive Bewertung verlassen. Dennoch bietet es sich an, Dritte zu integrieren und somit andere Perspektiven aufzunehmen. Die Einbindung gleich- und andersdenkender Sparringpartner hilft, strategische Gedanken zu ordnen und zu formulieren. Unterstützung bei strategischen Überlegungen kann der Unternehmer über Berater und Experten erhalten, aber auch in seinem Bezugsumfeld finden, seien es Familienmitglieder oder Freunde, Mitarbeiter, Vertriebspartner, Lieferanten oder Kollegen, oder auch Kunden, mit denen er seine strategischen Überlegungen diskutiert. Hier zeigt sich erneut die Bedeutung einer nachhaltigen Beziehung zu den Bezugsgruppen. Die Partner kennen nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Wettbewerber, die Kunden mit ihren Bedürfnissen und Verhaltensweisen und das globale Umfeld. Es ist nicht nur für den Unternehmer hilfreich andere Meinungen einzuholen, es zeigt Wertschätzung und Anerkennung dem Partner gegenüber und fördert eine langfristige, vertrauensvolle Zusammenarbeit im Sinne sozialer Nachhaltigkeit.

Eine eigenständige Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Unternehmers und des Betriebs, vorhandener Fähigkeiten, Defizite oder bewusster Zurückhaltung in einigen Leistungsfeldern sollte mit einer einfachen Auflistung als Stärken-Schwächen-Aufnahme gestartet werden. Eine weiterführende Stärken- und Schwächen-Analyse bedingt ein Bezugsobjekt. Neben Vergleichen mit direkten Konkurrenten oder ähnlichen Betrieben verwandter Branchen kann auch ein Vergleich im Sinne einer Zielwertorientierung an Best Practise Betrieben (Benchmarks) zielführend sein.

Eine gesamtheitliche Betrachtung entlang der Wertschöpfung

In der Praxis hat sich eine wertschöpfungsstufenorientierte Hinterfragung durchgesetzt. Bei Rückgriff auf die Wertschöpfungskettenanalyse in Anlehnung an Porter werden dabei die primären Aktivitäten der Transformationsleistung und die hierzu unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten beleuchtet. Das Leistungsvermögen wird hierbei nach den Funktionsbereichen hinterfragt und ein Profil generiert. Für Unternehmerinnen und Unternehmer in kleinen Betrieben ist eine Auseinandersetzung mit der Wertschöpfungskette zielführend, da insbesondere die unterstützenden Aktivitäten häufig in Personalunion bei der Unternehmer:in liegen. Die Unternehmensbewertung schließt somit die Einschätzung unternehmerischer Kompetenz und zeitlicher Kapazitäten ein.

Eine Stärken-Schwächen-Analyse erfordert eine präzise Fragestellung

Die vergleichende Stärken-Schwächen-Analyse dient einem Erkenntnisgewinn bezüglich der eigenen Leistungsfähigkeit. In der Literatur wird der direkte Konkurrent als Vergleichsbasis für einen Wettbewerbsvergleich empfohlen. Darüber hinaus werden Impulse zur Verbesserung und abzuleitende Maßnahmen besonders bei interaktivem Partnervergleich motiviert, ein Kernanliegen des Betriebsvergleichs durch Benchmarking. Zugängliche Informationen zu Leuchtturmbetrieben ermöglichen, Vorbilder zu identifizieren und gezielt anzusprechen. Vergleichende Betriebsbesuche, auch in anderen Ländern, liefern ebenso Anhaltspunkte wie Kunden- und Expertenmeinungen.

Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement erfordert kontinuierliche Stärken-Schwächen-Analysen

Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement profitiert ebenfalls von der Eigen- und Fremdbeurteilung und vom Erfahrungsaustausch zu Maßnahmen und Effekten. Zur Positionsbestimmung des nachhaltigen Handelns ist ein Betriebsvergleich ebenso hilfreich, da Nachhaltigkeit komplex und mehrstufig ist. Es gibt keine absolute Zielgröße, da Nachhaltigkeit sich mit zunehmendem Fortschritt immer weiterentwickelt. Die Anzahl der Maßnahmen und deren Intensität sind ebenso relevant wie die damit verbundenen Effekte. Daher kann im Vergleich mit anderen Betrieben herausgearbeitet werden, was bereits an belastbaren Aktivitäten zur Steigerung der Nachhaltigkeit realisiert wurde oder wo Handlungsbedarf besteht. Im Austausch mit anderen Betrieben erhält der Unternehmer Impulse zur Steigerung der Nachhaltigkeit. Ein kontinuierlicher Prozess ist wünschenswert und hilfreich, da fortlaufend innovative Ansätze, Technologien oder Reformen neue Horizonte zum Nachhaltigkeitsmanagement entstehen lassen. Hierbei ist es zielführend, alle drei Säulen von Nachhaltigkeit bei Betriebsvergleichen abzudecken.