Strategische Entwicklungspfade und Wachstumsambitionen

Wachstum gilt volks- und betriebswirtschaftlich als erstrebenswert.  Das Wachstumspotenzial einer Branche bestimmt maßgeblich die Branchenattraktivität, welche mit ausschlaggebend für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ist. Dynamische Wachstumsmärkte bieten ein anderes Erfolgspotenzial als Verdrängungsmärkte mit vielen Wettbewerbern. Als wichtigste Treiber für Wachstum von Klein- und Mittelständlern wurde ein gutes Team an ausgebildeten Mitarbeitern, Ambitionen zur Erweiterung der Reichweite, eine Innovationsstrategie sowie eine kleine Unternehmensgröße erkannt.
Unternehmerische Ambitionen werden dabei maßgeblich vom Lebenszyklus des Unternehmens beeinflusst. Die unternehmerischen Ambitionen und eine strategisch ausgerichtete, nachhaltige Betriebsführung sichern, dass in der Branche und eingebettet in volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen die maßgeblichen Erfolgsfaktoren zur Ausschöpfung von Potenzialen abgedeckt werden. Über Nachhaltigkeitsüberlegungen erhalten Wachstumsambitionen eine neue Dimension, da nicht kurzfristige Überrenditen erzielt werden sollen, sondern eine langfristige Zukunftsorientierung in den Fokus gerückt wird. Die Entwicklung nachhaltiger und strategischer Ziele erfordert dabei eine durchgängige Auseinandersetzung mit der eigenen Position in Produkt-, Geschäftsmodell- und Branchenentwicklungsphasen unter Berücksichtigung der unternehmerischen Ambitionen. Die folgenden Entscheidungsmodelle unterstützen bei der Evaluierung von nachhaltigen, unternehmerischen Strategiezielen.

Lebenszyklen zur Bestimmung von Wachstumszielen

Der Lebenszyklus von Unternehmen beginnt mit der Gründung. Es folgen Phasen des Wachstums und der Etablierung. Mit der Übernahme durch eine neue Generation oder Eigentümer kann ein Unternehmen in die Fortführung geleitet werden. Im Falle mangelnder Perspektive oder wirtschaftlich bedingt wird mit einer Auflösung oder Liquidation der Lebenszyklus eines Unternehmens beendet. In Abhängigkeit von der Lebensphase werden strategische und operative Entscheidungen geprägt. Gründungsunternehmen befinden sich vornehmlich in einer Strategiefindungsphase mit charakteristischer intensiver Überarbeitung der strategischen Pläne, einem Fokus auf Realisation überzeugender Geschäftsmodelle und durch Erkenntnisfortschritt sich ändernde Annahmen. Expansive Unternehmen erweitern das bisherige Geschäftsmodell, um Wachstum zu generieren. Etablierte Unternehmen können auch Strategien der Kontraktion verfolgen, um ihre Profitabilität zu erhöhen, besonders bei Restrukturierungsbedarf zur Gesundung des Betriebs. Bei der Nachfolge steht hingegen die Revitalisierung oder eine Neuausrichtung des Unternehmens im Fokus der strategischen Überlegungen. In der Beendigungsphase dominiert die Verwertung. Mit steigender Bedeutung von Nachhaltigkeit verschieben sich die Ansprüche und eine kontinuierliche Verlängerung von Lebenszyklen rückt in den Vordergrund.

Lebenszyklen zur Bestimmung der Geschäftsfeldattraktivität

Der Lebenszyklus der unternehmerischen Geschäftsfelder (stabile, wachsende oder schrumpfende Märkte von Produkten, Branchen oder Industrien) spielt bei der Entwicklung strategischer Ziele hinsichtlich Wachstumsoptionen eine zentrale Rolle. In der Managementliteratur hat sich eine Entscheidungsmatrix (BCG-Matrix der Boston Consulting Group) etabliert, in der die eigene Marktposition (Marktanteil) sowie die Wachstumsperspektive des Geschäftsfelds das strategische Engagement determinieren. Bei positiver Beurteilung beider Dimensionen kann ein hoher Renditeanspruch verwirklicht werden.

Die Wachstumsempfehlungen hinsichtlich Investition oder Desinvestition in unternehmerische Geschäftsfelder werden mit illustrierenden Symbolen veranschaulicht:

Bei der Beurteilung der Marktperspektive ist der Geschäftsfelds- oder Produktlebenszyklus (Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Rückgang) ausschlaggebend. Durch neue Technologien oder Anwendungsgebiete, aber auch durch Nachhaltigskeitsaspekte können die Lebensphasen revitalisiert oder auch verkürzt werden. Maßnahmen zur Eindämmung des Klimawandels, zur Reduzierung von CO2-Ausstoß, Ressourcenverschwendung und Müll können einen massiven Einfluss auf Lebenszyklen nicht nur von Produkten, sondern auch Unternehmen haben. Eine konsequente und auch vom Gesetzgeber eingeforderte Kreislaufwirtschaft (Circular Economy) erweitert die Verantwortlichkeit der Erzeuger (z.B. Rücknahme von Produkten) und gefährdet existente Geschäftsmodelle, beflügelt aber ebenso viele Start-Ups und Innovationen.
Für Unternehmerinnen und Unternehmer kleiner Betriebe ist die Beobachtung des Marktes und des Lebenszyklus von existenzieller Bedeutung, um sicherzustellen, dass das eigene Geschäftsmodell nicht obsolet wird.

Produkt-Markt-Matrix zur Bestimmung von Wachstumsoptionen

Eine Matrix mit vier Feldern schematisiert die betrieblichen Wachstumsoptionen nach Ansoff. Wachstum im bereits bearbeiteten Markt mit bestehenden Produkten bedingt eine stärkere Marktdurchdringung. Mit dem bestehenden Produktportfolio können aber neue Märkte bedient werden. Eine Ausdehnung des Angebots durch neue, innovative Produkte kann Wachstum im bestehenden Markt ermöglichen, da neue oder andere Kundenbedürfnisse abgedeckt werden. Wenn ein Betrieb neue Märkte mit neuen Produkten angeht, dann spricht man von Diversifikation. Jede Ausdehnung der unternehmerischen Aktivitäten erhöht auch das Risiko, besonders beim Betreten von betrieblichem Neuland.

Viele Betriebe setzen auf Wachstum durch eine gesteigerte Marktdurchdringung. In wettbewerbsintensiven und besonders stagnierenden Märkten müssen dafür Anbieter verdrängt werden. Derartiges Wachstum erfordert eine alleinstellende Differenzierungstrategie, überlegene Vermarktungs- und Marketingkonzepte, die Übernahme von Konkurrenten oder Preiszugeständnisse bzw. Kostenführerschaft – sowie von Unternehmerinnen und Unternehmern ein überdurchschnittliches Engagement. Der Verweis auf eine ausgezeichnete Produktqualität reicht für die Gewinnung von Marktanteilen nicht aus.

Die Expansion durch Gewinnung neuer Märkte mit bestehendem Produktportfolio, kann durch neue Vertriebskanäle, die Abschöpfung neuer Kundenzielgruppen oder durch regionale Ausdehnung, auch in andere Länder, realisiert werden. Internationalisierung wird als ein wesentlicher Treiber für Wachstum und Erfolg für klein- und mittelständige Unternehmen deklariert. Andere Länder versprechen Wachstumsperspektiven, wenn der Markt für das bestehende Produkt noch nicht gesättigt ist und der Wettbewerb geringer ist, aber auch durch steigende Bevölkerungs-, Einkommens- und Konsumentwicklungen. Die deutsche Volkswirtschaft ist von Export abhängig geworden, die Unternehmen können von der kollektiven Reputation als Land der Technologie und Verlässlichkeit profitieren. Wachstum kann zudem über neue Produkte und Services bzw. innovative Leistungs- und Nutzenversprechen realisiert werden. Ein proaktives und unternehmerisches Innovationsmanagement führt zu neuen, kreativen Ideen. Wenn Wachstum durch neue Produkte oder neue Geschäftsmodellkomponenten in Kombination mit der Ausdehnung der eigenen betrieblichen Reichweite realisiert wird, liegt eine Diversifikation vor. Da Unternehmerinnen und Unternehmer kleiner Betriebe in ihren Ressourcen beschränkt sind, muss genau abgewogen werden, welche Wachstumsoptionen mit den persönlichen Ambitionen einhergehen.

Strategieanalogie der roten und blauen Ozeane

Erfolgreiches Unternehmertum kann Wachstum durch eine Kreation neuer Bedürfniswelten realisieren. Dabei orientieren sich in derartigem Managementverständnis Unternehmer bei ihrer Strategie nicht an den Wettbewerbern. Sie eröffnen sich mit ihren Ideen neue Marktfelder, die als „blaue“ Ozeane tituliert werden und langfristige Wachstums- und Wertschöpfungsperspektiven versprechen. In dieser Managementphilosophie wird der Ozean metaphorisch als ein Aktionsfeld, ein Markt oder eine Industrie bezeichnet. Wettbewerbsintensive Märkte, bei denen sich die Wettbewerber gegenseitig mit gleichartigen Angeboten bekämpfen, repräsentieren rote Ozeane, in denen Anbieter sich wie Haie im Raubfischbecken verhalten und deren Kampf zu blutigem Gewässer führt. Ein blauer Ozean dagegen beschreibt ein neues, weniger umkämpftes Aktionsfeld, das Entfaltungsmöglichkeiten eröffnet, wobei die Welle erkannt werden muss, um sie zu surfen. „Rote Ozeane“ sind gesättigte Märkte mit ausgeprägter Konkurrenz, „blaue Ozeane“ hingegen stehen für unberührte Märkte, die es zu entwickeln gilt und die profitables Wachstum der Marktteilnehmer erlauben.

Während bei roten Ozeanen das Schlagen des Konkurrenten eine notwendige Voraussetzung für Wachstum ist, werden bei der Marktbearbeitung im Sinne blauer Ozeane neue Bedürfnisse geweckt und gestillt. Nutzengenerierung bestimmt die Konzeptgestaltung. Eine Ausdehnung der eigenen betrieblichen Reichweite durch neue Geschäftsmodellkomponenten kann mit der mangelnden Wachstumsdynamik der Branche aber auch durch attraktive Wertschöpfung in anderen Branchen begründet werden.

Effizienz und Prozessoptimierung im strategischen Fokus

Die Angebotsüberlegungen sind aber nicht auf die Frage zu beschränken, was angeboten werden soll, sondern was nicht oder nicht mehr angeboten werden soll. Auf welche nicht wertschöpfenden Aktivitäten oder Bestandteile des Angebots kann verzichtet werden, um die Bedürfnisse möglichst ressourcenschonend zu befriedigen und im Sinne der Kunden und des Unternehmens Wertsteigerung sicherzustellen?

Unter Rückgriff auf die Strategie der blauen Ozeane wird Wertschöpfungskurve aus Kundensicht definiert. Variierende Ausstattungspakete vereinfachen die Entscheidungssituation der Kunden und hiermit verbundene Komplexitätsreduktion senkt die Kosten. Reduktion von ungenutzten Servicekomponenten senkt den Aufwand. Dies erfolgt jedoch nicht mit der Zielsetzung, im ruinösen Preiswettbewerb zu überleben, sondern um optimierte Angebote im Sinne des Kundennutzens zu schaffen.

Im Rahmen von Nachhaltigkeitsstrategien wird zunehmend eine kritische Haltung gegenüber quantitativem Wachstum eingenommen. Qualitatives Wachstum bietet eine Alternative zu ressourcenverbrauchender Mengensteigerung. Hierbei können sich auch Strategien als zielführend identifizieren, bei denen ein Schrumpfen in Menge aber eine Steigerung von Qualität, Nachhaltigkeit und Kundennutzen realisiert werden Dies kann durch entsprechende Messgrößen wie Preis, Kundenzufriedenheit, Risikopositionen oder Gewinn begleitet werden. Ein permanentes Ressourcen- aber auch Kostenmanagement sichert strategieübergreifend die Ausschöpfung von Gewinn- und Nachhaltigkeitszielen.

Die Formulierung von Wachstumszielen erfordert die Berücksichtigung von Innovation und Nachhaltigkeit

Ambitionierte unternehmerische, strategische Ziele können in unserer heutigen schnelllebigen Zeit nur unter Berücksichtigung der unternehmerischen Innovationsausrichtung und der Intergration einer Nachhaltigkeitsstrategie formuliert werden, wodurch die folgenden Schritte zur finalen Entwicklung der Strategielandschaft vorgegeben sind.