Angestrebte strategische Positionierung im Wettbewerb

Im Zentrum der strategischen Zielentwicklung steht die Überlegung, wie sich die Unternehmerin oder der Unternehmer mit seinem Unternehmen im relevanten Markt positionieren und inwieweit man sich von Wettbewerbern abgrenzen möchte. Die Zuordnung zu einer sogenannten generischen Strategie hilft zur Konkretisierung der vom Unternehmen gewünschten Positionierung. Dies bildet den Prüfstein für den strategischen Handlungsrahmen des Betriebs. Generische Strategien können in einer Matrix mit den beiden Entscheidungsperspektiven Wettbewerbsvorteil und Marktabdeckung veranschaulicht werden. Gemäß Porter wird diese Grundlage für weitere Planungsschritte anhand von zwei elementaren Grundfragen erarbeitet:

Die generischen Strategien sind Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokus. Kostenführer liefern ein überragendes Leistungsangebot für die Masse, bei dem alle Stellhebel zur Senkung des Preises realisiert werden. Bei einer Differenzierung hingegen werden den Kunden besondere Leistungsmerkmale geboten, die das Angebot einzigartig werden lassen. Beim Fokus wird ein Nischensegment im Markt identifiziert und das Leistungsangebot auf die anvisierte Kernzielgruppe maßgeschneidert. Nischenstrategien können über regionale Eingrenzung oder über spezifische Käufergruppen definiert werden. Wiederholt haben Wissenschaftler nachgewiesen, dass nicht die gewählte generische Strategie den betrieblichen Erfolg bestimmt, sondern eine Festlegung und eine konsequente Umsetzung durch ein stimmiges Geschäftsmodell. Absenz einer klaren Positionierung birgt die Gefahr eines „Steckenbleibens in der Mitte“, mit nachteiligen Auswirkungen auf das Ergebnis.

Generische Strategien helfen Unternehmerinnen und Unternehmer bei der Konzentration der strategischen Aktivitäten. Kostenführer sind gefordert, Marktanteil zu gewinnen, um über einen erhöhten Absatz und somit einen höheren Produktionsausstoß die Stückkosten zu senken. Differenzierer müssen ihre Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten und sicherstellen, dass die Besonderheit für die Zielkunden werterhöhend ist und dass die versprochene Differenzierung geliefert wird. Je einzigartiger das Leistungs- und Nutzenversprechen ist, desto besser wird das Unternehmen von den Kunden wahrgenommen. Nischenanbieter hingegen müssen die Zielkunden eingrenzen und deren Bedürfnisse verstehen, um sicherzustellen, dass ein Leistungsangebot passgenau ist und nicht durch schon existente Angebote abgedeckt wird.

Kenntnis über die strategische Gruppierung, die Zielkundschaft und verbundene Leistungsmerkmale und Differenzierungen sind ausschlaggebend, um wirtschaftlich und unternehmerisch erfolgreich zu sein. Von allen Teilnehmern und marktunabhängig wird ein attraktives Preis-Leistungsverhältnis erwartet. Bei niedrigen Preisen, die gemäß der volkswirtschaftlichen Preis-Nachfragefunktion eine erhöhte Nachfrage zur Folge haben (Volumensegment), werden geringere Leistungs- und Qualitätserwartungen gestellt. Mit zunehmendem Preis steigt die Qualitätserwartung, wobei sich diese im Hochpreissegment statt in reiner Produktlieferung (Produktpartner) in einem qualitativ hochwertigen ganzheitlichen Angebot offenbart (Kundenpartnerschaft). Langfristig zwingt der Markt die Anbieter, nicht gerechtfertigte Preis-Qualitäts-Leistungen anzupassen. Überzogene Preise (Value-Taker oder Profiteure) bedingen entweder eine Leistungs- und Qualitätssteigerung oder Preissenkungen, da nicht wettbewerbsfähige Angebote aus dem Markt gedrängt werden. Unternehmen können kurzfristig Strategien mit einer überhöhten Qualität oder Leistung (Value-Giver oder Wertgebende) beabsichtigen, um sich Marktanteile einzukaufen oder Neukunden zu gewinnen. Insbesondere Preis-Leistungs-Anbieter in der Mitte gehen das Risiko ein, im permanenten Anspruch „faire“ Preise anzubieten, die notwendige Rentabilität zu verfehlen.

Persönlichkeit als strategieprägende Komponente

In durch Unternehmertum charakterisierten Betrieben ist die Persönlichkeit der Akteure ein strategiebestimmendes Element. Die Persönlichkeit der Unternehmerin oder des Unternehmers prägt die Profilierung. Risikoaverse Menschen neigen zu einer dominanten Wahrnehmung möglicher Gefahren während risikofreudige Menschen diese teilweise ausblenden. In Unternehmen beeinflusst die Persönlichkeit zudem Unternehmenskultur, Ambitionen, Innovationsfreudigkeit und Nachhaltigkeitsinteresse.

Ein personenzentriertes Leitbild hat den Vorteil, dass es erlebbar ist. Die Worte der Unternehmer, das Erscheinungsbild, die Art der Kommunikation, die Aussagen und der Habitus lässt die Werte wirken, während verschriftliche Leitbilder von größeren Betrieben auch bei guter Gestaltung diesen bleibenden Eindruck und eine Verankerung beim Kunden schwerer erzielen. Die Personifizierung des Leitbilds erschwert hingegen die Fungibilität des Unternehmens (z.B. ein Verkauf, wenn die Marke ist an die Persönlichkeit gebunden ist) und führt zu einer Eingrenzung der Flexibilität der Leitbildträger, da das persönliche Verhalten beobachtet und gewertet wird.

Nachhaltigkeitsinteresse und Ambitionen im Nachhaltigkeitsmanagement werden maßgeblich durch die handelnden Personen und ihre Werteinstellungen geprägt. Umgang mit natürlichen Ressourcen, ökonomische Ansprüche, Work-Life-Balance Orientierung sind nur Beispiele der persönlichen Beeinflussung. Eine intrinsische Nachhaltigkeitsorientierung unterstützt die Authentizität und die positive Wahrnehmung von außen.

Strategische Balance: Legitimierung oder Einzigartigkeit

Ein weiterer Aspekt der strategischen Profilierung im Markt wird mit strategischer Balance bezeichnet, bei der die Nähe oder Distanz zu den in der eigenen Gruppe agierenden Betrieben ausschlaggebend ist. Die Betrachtung strategischer Balance ist unter dem Aspekt von Reputation relevant. Mit Nähe zu Wettbewerbern wird auf eine Legitimierung und somit eine Berufung auf Reputationsvorteile des als vergleichbar kommunizierten Marktteilnehmers gezielt. Distanz hingegen sichert eine Differenzierung und betont die Alleinstellungsmerkmale. Reputation entsteht aus einem Zusammenspiel der individuellen Reputation, die durch die unternehmerische Positionierung und hierauf basierende Kommunikation des Erzeugers steuerbar ist, und der kollektiven Reputation durch mehrere Anbieter bzw. marktteilnehmerübergreifende Effekte. Da kleine Betriebe durch beschränkte Ressourcen charakterisiert sind und über begrenzte Marketingbudgets verfügen, ist die strategische Balance unter dem Aspekt von Synergieausschöpfung mit anderen Anbietern aber auch der Differenzierung zur Steigerung der Wahrnehmung äußerst relevant.

Ein Ausbrechen aus den kollektiven Reputationsmustern bedingt eine Akzentuierung der individuellen Distanz zum gleichartigen Wettbewerber. Wählt ein Anbieter eine möglichst starke Abgrenzung von Anbietern mit gleicher generischer Strategie oder kollektiver Reputation, indem die Einzigartigkeit in der Positionierung betont wird, kann ein Abgrenzung bei Kunden oder anderen Partnern von Mitbewerbern erreicht und gegebenenfalls die Anzahl als relevant betrachteter Wettbewerber reduziert werden. Eine Strategie, bei der man Nähe zu gleichartig agierenden Unternehmen betont, dient der Legitimierung. Mit einer Positionierung unter Bezug auf andere Betriebe besteht die berechtigte Hoffnung, dass man von deren Reputation profitieren kann.